Motivación a la toma de decisiones

En los momentos donde creemos que no es
suficiente el efuerzo que realizamos, es cuando
más ánimo debemos darnos para continuar,
solo creyendo en nosostros mismos podremos
alganzar la meta, valiéndonos de nuestro entusiasmo y motivación, desde adentro hacia
fuera, con fuerza interior, es posible lograrlo.

VISION ESTRATÉGICA

Visión estratégica es una de esas características que son esenciales para ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero ¿en qué consiste?

Las personas con visión estratégica… ¿nacen o se hacen? ¿podemos desarrollarnos en visión estratégica?

A pesar de reconocer la importancia de la carga “genética” en la posibilidad
de que una persona esté especialmente dotada para esto que denominamos
“visión estratégica”, yo estoy convencido, en base a mi experiencia personal, que puede trabajarse y desarrollarse.

En primer lugar, la visión estratégica está directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no tenemos “visión estratégica” en general, sino que la tenemos aplicada a algo que conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina...).

Evidentemente conocer con profundidad algo relativamente complejo, además de experiencia medida en años, exige estudio, análisis, lectura, profundización, información, formación… En definitiva, como vemos, elementos plenamente accionables a través del esfuerzo, la disciplina y la sistemática.

A partir del dominio de una materia concreta, podemos entrar en otros elementos relevantes de lo que configura la visión estratégica que parecerían más afincados en los rasgos personales, pero que también creo que son susceptibles de ser desarrollados.

1. EL REALISMO

Creo que una de las características de las personas que poseen visión estratégica es un profundo conocimiento de la realidad que les circunda y una obsesión disciplinada para trabajar sobre datos y hechos, y no tanto sobre juicios de valor. En este sentido, soy de los que cree que una buena decisión suele ser fruto de realidades detectadas a tiempo, mientras que una mala decisión suele provenir de ilusiones no contrastadas.

Soy consciente de que muchos emprendedores iniciaron sus grandes proyectos sobre la base de ilusiones o visiones arriesgadas aplicando un optimismo no avalado por los datos y eso también tiene mucho valor, pero, en mi opinión, eso no es la visión estratégica de la que hablamos y además esas “historias de éxito” nos esconden el otro 90% de proyectos que se quedan en el camino. Tener realismo no significa carecer de ambición, en cualquier caso.

2. LA PERCEPCIÓN DEL ENTORNO

Otra de las características que, en mi opinión, han de tener las personas con visión estratégica es cierta obsesión por “escudriñar” lo que pasa alrededor. Mirar afuera, analizar lo que hacen otros, “otear el horizonte”, buscar referencias externas y estar informado son actividades esenciales.

Evidentemente se trata de percibir el entorno con cierta profundización, no tanto lo que “se dice”, como lo que “se hace”, no tanto “lo que parece”, sino “lo que es”. Vigilar a los competidores, perseguir el comportamiento de los clientes, escuchar a los expertos, dialogar con los proveedores, conocer lo que pasa en otros entornos geográficos y estar al corriente de las tendencias regulatorias, políticas o tecnológicas.

3. LA FRIALDAD EN LA REACCIÓN

Implantar una estrategia exige seguir un rumbo prefijado, pero también adaptarse con rapidez a las señales y vericuetos que la realidad operativa nos ofrece. Una vez que hay un plan y comienza a desplegarse aparecen novedades, cambios en las hipótesis de partida, fracasos, movimientos inesperados, frustraciones. Creo que ante estas circunstancias alguien con visión estratégica debe ser capaz y suficientemente disciplinado para reaccionar antes estos “imprevistos” con frialdad, con racionalidad, haciendo uso del mismo pensamiento estructurado con el que se diseñó el plan inicial y huyendo de la visceralidad, de los aspavientos, de las concesiones a la galería o de los impulsos excesivamente intuitivos. Para “dominar esta disciplina” el saber escuchar, la capacidad de desdramatizar y la capacidad de segregar los problemas en sus “partes individuales” son esenciales y todas ellas gestionables.

4. ESTAR PREPARADO PARA TODO

Es la disposición mental para aceptar el fracaso, incluso en sus vertientes más amargas y agudas, como una posibilidad más, frente a la que estamos intelectualmente preparados. Me refiero a esa actitud personal de encarar el futuro con razonable convicción de que se está haciendo lo más correcto y adecuado, pero también con la serenidad de espíritu de que todo puede salir mal, pero entonces no se acaba el mundo, sino que empieza una nueva etapa. Este tipo de armazón mental, creo que protege a las personas que tienen la responsabilidad de orientar estratégicamente a sus equipos contra pecados como la vanidad, la arrogancia o el despilfarro de recursos que, en mi opinión, suelen encontrarse en la base de los fracasos estratégicos de las organizaciones.

5. PRIORIZAR

Otra de las habilidades que creo que ha de desplegar un profesional con visión estratégica es la de otorgar prioridades a los diferentes elementos de juicio que componen la realidad compleja. Aplicar estrategias implica realizar ejercicios de opción ante distintas posibilidades; si pudiera hacerse todo aquello que consideramos positivo para conseguir unos fines, no estaríamos hablando de la necesidad o conveniencia de tener esa visión estratégica. Por ello, la facultad de estar preparado para evaluar distintas alternativas y juzgarlas a la luz de criterios de priorización me parece un rasgo exigido. Una vez más, creo que aunque hay personas más orientadas a tomar decisiones que otras, uno puede disciplinarse para dotarse con cierta sistemática de criterios de priorización (a mí me gustan las matrices con dos ejes) que permitan los equipos adoptar sus más informadas decisiones. Si aceptamos que tener visión estratégica está asociado a las habilidades y características recogidas en este artículo, podemos sentir cierto optimismo sobre la posibilidad de desarrollarnos personalmente ya que, como puede apreciarse, más allá de que algunas personas puedan tener de forma innata mejores condiciones que otras, el secreto de su desarrollo se halla en gran medida asociado a cuestiones algo más gestionables como son la dedicación, el esfuerzo, el autocontrol, la disciplina, el estudio, la información y la observación. ¿No es mejor esto que la tesis de que sólo tienen visión estratégica un conjunto reducido de personas dotadas genéticamente para ello?

CANALES ABAITUA, CARMELO
Mayo 2007
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales
Ex Vicepresidente 1º del Athletic Club de Fútbol
Socio Director de Vingest
Profesor del Área Desarrollo de Habilidades, Dirección Estratégica, Dirección Financiera Corporativa, La Retención del capital Intelectual, El liderazgo operativo, Dirección de RR.HH.

El logro de las metas

Equipos Autodirigidos

1 En nuestra experiencia los hemos denominados “Células Auto dirigidas (CAD)

A pesar de que los Equipos Auto-dirigidos (EAD), fueron implementados con mucho éxito en empresas centroamericanas, son muy pocas las personas que conocen como es que funcionan ni como implementarlos en sus empresas. Los EAD, también son conocidos como Células Autodirigidas, últimamente se les ha dado el nombre Equipos de Alto Desempeño, e inclusive de “Insectos Sociales.

Los Equipos Autodirigidos, son una forma sofisticada de participación de los empleados, basados en la filosofía del “empowerment”, que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Estos equipos tienen sus propias fronteras administrativas y físicas por las cuales serán responsables. Son vistos como un centro de utilidad con su respectiva estructura de costos, los cuales reciben unos insumos (materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos.

Los EAD tienen un amplio rango de responsabilidades. Por lo general son responsables de asignar sus propias tareas y decidir ellos mismos quién hace qué clase de trabajo. Esto va a implicar rotación en el trabajo, haciéndolo más variado y menos aburrido. Para ello, los miembros del equipo deben tener conocimiento de todas las tareas que son necesarias para crear un producto o entregar un servicio, lo que involucra un fuerte entrenamiento cruzado. Los equipos autodirigidos establecen ellos mismos algunas metas de productividad, o bien deciden la secuencia de producción. Igualmente diseñan sus propios “sistemas de medición” para alcanzar las metas, identificar e implementar soluciones, ya que por lo general trabajan sobre los problemas de los procesos o también buscan como eliminar los tiempos perdidos, esto es lo que se conoce como pizarras de programación de la producción. La medición es el elemento clave para el éxito del equipo y mostrar que están haciendo las cosas bien tanto en términos de Calidad, como en cantidad y costos.

Los EAD desempeñan algunas actividades como la selección de su propio líder que funciona como un cuasi-supervisor. Este líder es típicamente un organizador, un facilitador y coordinador, no el que da órdenes, pues es un compañero más del equipo.

El entrenamiento es una parte esencial para que puedan funcionar como un equipo. Por lo general este tipo de personal no cuenta con la experiencia necesaria para liderar un equipo o convertirse en un buen miembro. Se requiere entrenar a los empleados para que puedan trabajar en colaboración junto con otros miembros, esto es esencial para el éxito del equipo y de la misma organización. Igualmente el entrenamiento es vital para los líderes, ya que deben saber cómo actuar en un ambiente donde su autoridad proviene del mismo equipo. Necesitan aprender a tomar responsabilidad, coordinar actividades y hacer cantidad de preguntas. Es necesario que sean entrenados en cómo resolver problemas.

Es importante que aprendan simples herramientas, de como conducir una reunión, como preparar agendas, y saber cómo mantenerse dentro de esa agenda, como diferenciar entre las partes rutinarias de la reunión y las lluvias de ideas y como encontrar soluciones a los problemas. El líder necesita saber cómo manejar los conflictos.

Algunas veces se ha comparado los EAD con los famosos “Círculos de Calidad”, a pesar de que existe grandes diferencias, al igual que con los equipos de proyecto bajo la filosofía de Seis Sigma o Lean Manufacturing, esta diferencia tiene que ver con la naturaleza de la organización misma. Los CC y los equipos de proyecto, se agregan a la organización, no cambian en nada lo existente. Los EAD son un cambio radical en la organización en el sentido de que las funciones, los procesos y la naturaleza de las tareas cambian. Por ejemplo, estos equipos se encargan de llevar el control de su inventario, hacen sus presupuestos, mantienen su propio control estadístico, así como resolver sus propios problemas de calidad, y por supuesto supervisarse ellos mismos. Otra gran diferencia es en el tipo de problemas a los que se enfocan. Los CC y los Equipos de Proyecto trabajan en problemas de calidad, los EAD trabajan también en los problemas de calidad, pero invierten la mayoría del tiempo en los problemas de calidad del día a día. Por lo general los CC no tiene autoridad para implementar sus soluciones, solo se les permite analizar los problemas, la gerencia retiene la responsabilidad por la implementación. Los EAD tienen amplia autoridad para implementar las soluciones, lo cual causa un fuerte impacto motivacional. Otra diferencia es que los CC son voluntarios, mientras que los EAD no son voluntarios, sino que forma parte de las responsabilidades de su trabajo.

Como en muchas de las nuevas herramientas que se implementan, el menor problema se da con el nivel operativo, siempre cuando se les dé un buen entrenamiento. El mayor problema se presenta con la gerencia y los supervisores que siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas y en quienes se encuentra la mayor dificultad para cambiar. Algunos problemas se presentan cuando las empresas tienen rígidas clasificaciones de puestos y diferencias en el pago al personal. Esto es totalmente cierto en empresas gubernamentales, universidades etc.

Uno de los principales beneficios que se obtienen con los EAD se da en términos de una mejora en la productividad, la calidad, la reducción de conflictos y la rotación de empleados. Adicionalmente la satisfacción de los empleados es considerablemente más alta en las organizaciones que tienen EAD que en empresas que utilizan la administración tradicional. Recordamos una empresa que implementó estos equipos, en donde luego de las vacaciones de semana santa, los mismos trabajadores decían que estaban deseosos de regresar a sus trabajos, por increíble que esto parezca.

Bajo el sistema de EAD los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo que hacen sino de acuerdo a lo que ellos pueden hacer, lo que implica que cada empleado debe aprender más de un puesto. Algunas empresas crearon su propio escalafón para promocionar el aprendizaje, con excelentes resultados. Otras empresas tomaron la decisión de pagar el salario completo a la “cuadrilla”, indiferentemente de cuántos habían trabajado, pues el problema de permisos, ausentismo, llegadas tardías las manejaba el EAD, pues ellos debían cumplir la meta propuesta. Tampoco se pagaban extras.

Una de las grandes ventajas es que las personas además de estar bien entrenadas, reciben entrenamiento cruzado, lo que los hace mucho más flexibles porque diferente gente puede hacer diferentes cosas, sin que se vea al personal como especialistas.

Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofía de trabajo es compartir beneficios, de lo contrario estaríamos aplicando aquel dicho mexicano: “usted hace como que me paga, y yo hago como que trabajo”. Compartir las ganancias realmente hace que la gente sienta dueña del negocio, en donde se comparten tanto los riesgos como los beneficios.

Recordamos aquel gerente que decía, “Con esto de los Equipos Autodirigidos, cada vez que aumento los sueldos, reduzco los costos”. Muy pocos podrían creerlo, pero la experiencia está documentada y es de una empresa costarricense.

El sustento teórico de este artículo es la entrevista con el Prof. Hank Sims de la Universidad de Maryland. Gilberto Quesada, para el Grupo Kaizen, revisado en Marzo del 2009.

Otros artículos relacionados (ponerse sobre el artículo deseado, presionar control(ctrl) y luego dar clic:

Fuente:
http://www.grupokaizen.com/mck/Equipos_Autodirigidos.pdf
www.grupokaizen.com

1. Equipos Auto Administrados (De los Equipos de Alto Desempeño a las Células Auto dirigidas).
2. Origen de las Células Auto dirigidas
3. Células Auto Dirigidas o Equipos de Alto Desempeño
4. Células Auto dirigidas
5. Historia del Empowerment
6. Auto administración
7. Auto administración (2)
8. Empowerment y Equipos de Alto Rendimiento
9. Como trabajar en Equipo
10. Equipos Auto Dirigidos
11. Organizaciones del Alto Desempeño

Whole Foods Market: Nutrición, humanidad y planeta

“Un círculo virtuoso conformado por la cadena alimentaria, los seres humanos y la Madre Tierra”: así define su política comercial The Whole Foods Market, la tienda de alimentos naturales y orgánicos más grande de los Estados Unidos. Nacida en 1980 como una pequeña tienda naturista de Austin, Texas, en 2007 cuenta con 196 locales distribuidos en los Estados Unidos y Gran Bretaña. Considerada una de las empresas de mayor crecimiento en el sector autoservicios, los pronósticos financieros le auguran ganancias por 10.000 millones de dólares para 2010. Según afirman voceros de la compañía, los tres conceptos que definen su política comercial —cadena de nutrición, humanidad y planeta— se vinculan entre sí mediante una estrecha y delicada relación simbiótica que los vuelve interdependientes.

Por eso desde su creación la empresa viene realizando un cuidadoso proceso de selección de todos sus productos, manteniendo un fuerte compromiso con la agricultura sostenible y los pequeños productores de alimentos orgánicos.
Actualmente, el 100% de la energía utilizada por The Whole Foods Market es cubierta mediante la compra de créditos de energía eólica, y en cinco de sus tiendas de California y New Jersey utilizan paneles solares para generar energía renovable.

En sus instalaciones, la empresa promueve el uso de productos de limpieza menos tóxicos envases retornables y lleva a cabo un programa para reducir los deshechos que consiste en otorgarles cinco centavos a sus clientes por cada bolsa plástica que devuelvan. Además, dona el 5% de sus ganancias a obras filantrópicas y brinda apoyo financiero a diferentes organizaciones ecologistas. La visión de The Whole Foods Market supone un cambio de valores hacia una forma de hacer negocios completamente alineada con la sostenibilidad empresarial, en la medida que dirige sus productos a consumidores que valoran la creatividad, la diversidad y la libertad de elección, y trabaja con proveedores responsables que emplean medios humanos y materiales sin degradar la integridad del ecosistema individual y planetario.

En cuanto a su estilo de comunicación, la cadena también se ha mostrado más que precursora: mantiene seis blogs, uno de ellos —The CEO’s Blog— publicado y administrado por John Mackey, el CEO de la compañía, quien responde en forma personal las preguntas y los comentarios de clientes y público en general.

Definición de Estrategia según Porter

Estrategia Empresarial - Tarea 1

Grupos de 2 personas

Ejercicios

1. Visite el sitio en internet de Red Hat (www.redhat.com) y revise:
a. Si los informes financieros recientes indican que funciona su modelo comercial.
b. ¿La empresa es lo bastante rentable para justificar su modelo comercial y su estrategia?
c. ¿Su flujo de ingresos provenientes de la venta de servicios de capacitación, asesoría e ingeniería aumenta o disminuye como porcentaje de los ingresos totales?
d. ¿Su revisión del desempeño financiero reciente de esta compañía sugiere que su modelo comercial y estrategia están cambiando?
e. Lea la última declaración de la empresa sobre su modelo comercial y sobre las razones por las cuales adoptó el planteamiento de suscripciones (en comparación con el de Microsoft, de vender discos con su sistema operativo directamente a los fabricantes y usuarios de PC).

Fecha de entrega: 19 de Octubre 2011.

Mensaje de bienvenida al Curso

Estimados y estimadas estudiantes, es para mí un honor de nuevo compartir experiencias profesionales en el curso de Estrategia Empresarial, es en este momento de la carrera donde la gerencia toma sentido, iniciar el proceso de adquirir conocimiento en el entorno empresarial y formular alternativas de solución con base en el pensamiento estratégico, formará parte de la preparación integral que todo gerente debe tener obligatoriamente.

Con más razón en esta época donde es necesario conocer el entorno, aplicar técnicas de análisis y sobre todo orientar los negocios a la globalidad del mundo empresarial. Iniciaremos este nuevo reto con entusiasmo y enfocados en un solo propósito: adquirir las herramientas básicas del enfoque estratégico para la orientación de la empresa a una posición competitiva sostenible.

Estaremos viéndonos.

Ing. Ronald Delgado B.

Programa del curso 2011

BAN-27 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Horas por semana: 3 Créditos: 4
PERÍODO: VII
Modalidad cuatrimestral
REQUISITOS: BAN-20 Control Gerencial

I. DESCRIPCIÓN DEL CURSO
El propósito del curso es lograr que el estudiante comprenda la importancia de pensar estratégicamente, o al menos, que se convenza que el arte de pensar estratégicamente es una habilidad que se puede desarrollar con la práctica. De hacerlo, estará mejor preparado para enfrentar el cambio constante y que sólo los que tengan una mente estratégica y pionera, podrán enfrentar a la competencia.

II. OBJETIVO GENERAL:
Dotar al estudiante de las herramientas teórico prácticas para la evaluación de Estrategias Competitivas, factor fundamental para el éxito de las empresas en mercados altamente competitivos.

III. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Familiarizar al alumno con los conceptos básicos relacionados con la planeación estratégica en los diferentes niveles jerárquicos: corporación, unidad de negocio y funcional.
2. Crear conciencia en el alumno de la importancia de distinguir los aspectos estratégicos de una empresa, para lograr ventajas competitivas.
3. Orientar al estudiante en la formación del proceso estratégico y dotarle de las herramientas básicas para la formulación de estrategias.
4. Que el estudiante ponga en práctica todos los aspectos anteriores para el desarrollo de estrategias.

IV. CONTENIDOS
Introducción al curso
Presentación del programa del curso
1. Definiciones y conceptos
2. El proceso de la administración estratégica
3. Análisis Externo (Macroambiente, estructura industrial)
4. Análisis Externo (Análisis Industrial y Competitivo)
5. Análisis Interno: Recursos y Capacidades Competitivas
6. Estrategia y Ventaja Competitiva
7. Estrategias para competir en mercados globalizados
8. Adecuación de la estrategia
9. Estrategia Corporativa
10.Puesta en práctica de la Estrategia
11.Estrategia de Océano Azul

V. METODOLOGÍA DEL CURSO
1. Exposición magistral del profesor de las metodologías y las herramientas alternativas para el desarrollo de un plan estratégico en una empresa.
2. Resolución de casos por parte de los estudiantes y su respectivo análisis y discusión en clase.
3. Lectura y análisis de artículos relacionados con la estrategia y los negocios publicados por revistas y periódicos especializados de renombre, tanto nacional como internacional. Evaluación, a través de exámenes cortos, de las respectivas lecturas.
4. Un trabajo final práctico, que consiste en la elaboración de un plan estratégico o la realización de una auditoría estratégica para una empresa del sector privado. Dicho trabajo deberá realizarse en grupo y presentarse en forma escrita y oral al final del curso.
5. Dos exámenes parciales que evalúan los conceptos desarrollados a través del curso.

VI. ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE:
El curso combina la teoría con la práctica representada por la resolución de casos de estudio y la realización de trabajos de investigación, los cuales culminan con la auditoría sobre la estrategia utilizada por una empresa. El estudiante estará constantemente revisando publicaciones especializadas donde se informe sobre estrategias, cambios estratégicos y resultados obtenidos de empresas referentes.
VII. RECURSOS DIDÁCTICOS Internet ATP Multimedia en clase Otros recursos audiovisuales

VIII. EVALUACIÓN:
Casos 30%
Parciales (dos) 30%
Quices y lecturas 10%
Trabajo final 30%
Nota Final 100%

IX. BIBLIOGRAFÍA

Textos: Hill, Charles y Jones Gareth. Administración Estratégica , Un Enfoque Integral. MC Graw Hill. 2008. Thompson, Arthur. Strickland, A.J. Administración Estratégica. (15ta. Edición, 2008). Serie Irwin, Mc Graw Hill.Textos complementarios: Dess, Gregory y G.T.Lumpkin. Dirección Estratégica. Primera Edición. Mc Graw Hill. Madrid, 2003